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Liderazgo Estratégico

Cristino Alberto Gómez

Cuando una persona no sólo ha desarrollado el pensamiento estratégico, sino que valiéndose de él inspira y motiva a otras personas, que a su vez le acompañan en la ruta por alcanzar la visión planteada, se dice que esa persona es un líder estratégico.

Los líderes estratégicos tienen la habilidad de, congruentemente con su visión y discurso, enfocar sus actividades hacia aquello que genere valor y contribuya al logro de los fines de su organización. Stephen Covey plantea en su libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” que las actividades se pueden priorizar de acuerdo con niveles de importancia y urgencia. De tal manera, propone que existen cuatro cuadrantes diferentes al colocar en ejes perpendiculares dichos criterios (Figura 1). Estos cuadrantes son:
Liderazgo estratégico: Cuadrantes de Stephen Covey para la priorización de actividades
Figura 1. Cuadrantes de S. Covey para la priorización de actividades
I. Importante urgente. Es llamado el cuadrante de la necesidad y se refiere a todas aquellas actividades que son cruciales y que deben hacerse ahora, pues de no ser realizadas se perderá la oportunidad de hacerlas.
II.Importante no urgente. En este cuadrante se enfocan los líderes estratégicos, pues incluye todo lo relacionado con la planificación y preparación y permite tomar con cuidado y calma los asuntos de mayor relevancia. Es llamado el cuadrante de la calidad y el liderazgo personal, abarcando todas las actividades y tareas cuya realización incide notablemente sobre el cumplimiento del proyecto personal y para ella se dispone de más tiempo en caso que se decida trabajar en otro momento.
III. No importante urgente. Normalmente son actividades que por su nivel de urgencia parecen importantes o poco se logra determinar si lo son previo a iniciarlas. Es necesario saber manejar estas actividades y, cuando sea posible, evitar que terminen consumiendo el tiempo que se puede dedicar a tareas prioritarias.
IV. No importante no urgente. No tienen razón de ser realizadas, por lo que a su atención debería dedicársele el menor tiempo posible en general. Se llama el cuadrante del desperdicio porque definitivamente el tiempo dedicado a él sencillamente se está malgastando o desaprovechando.
Los líderes estratégicos se enfocan en aquellos asuntos que tiene mayor nivel de importancia, no en los que son urgentes, y procuran dedicar las menores cuotas de tiempo y energía a las actividades que corresponden al cuadrante del desperdicio.
La distribución del tiempo entre los cuadrantes puede variar por factores internos o externos a la persona y su organización, pero considero que un arreglo equilibrado sería:
I.     Cuadrante de la necesidad
(25-30%)
II.   Cuadrante de la Calidad y el Liderazgo Personal
(50-60%)

III.  Cuadrante de la decepción
(10-15%)
IV. Cuadrante del desperdicio
(<10%)
Además de concentrarse en los asuntos importantes, los líderes estratégicos tienen la facultad de saber informarse y actualizarse a través de diferentes fuentes para comprender su entorno y tomar con eclecticismo las mejores decisiones. Adicionalmente, tienen la habilidad para participar en “el juego de poder” (Aceves Ramos 2004), es decir:
Delegar sin sobrecargarse.- Involucrar a otras personas en el trabajo hacia el logro de objetivos y asignar responsabilidades.
Dosificar el poder.- Dar libertad de toma de decisiones  a las demás personas, procurando la participación de las diferentes áreas.
Tener tacto al momento de delegar, sabiendo cuándo hacerlo y diferenciando las tareas que pueden ser delegadas de aquellas de las cuales sería preferible realizar en primera persona.
Es también contar con la capacidad de identificar áreas de indiferencia, esto es trabajar con las personas que estando indecisas pueden apoyarles al ser motivadas. No es necesario dedicar mucho tiempo ni esfuerzo a quienes de toda manera apoyarán una idea, mientras que no vale la pena consumir tiempo y esfuerzo en quienes de ninguna manera dejarán de resistirse y bloquear esa idea.
En el ámbito de las empresas, considerando la potencialidad de desarrollar competencias que permiten alcanzar un desempeño cada vez superior, se considera apropiado direccionar a la empresa con objetivos abiertos, a manera de promover el trabajo para la mejora continua. De este modo, en vez de pensar en lograr una meta en particular (producir tantas unidades de un producto X en este año), cada integrante del sistema de la empresa puede enfocarse en que la empresa quiere ser cada día mejor (la mejora continua, una empresa enfocada en el cliente, una empresa en expansión).  



REFERENCIAS:

- Aceves Ramos, VD. 2004. Dirección estratégica. McGraw-Hill Interamericana. México, D. F., 367 p.

- Covey, S. R. (1995). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. México: Paidós.

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